Las preocupaciones sobre el fracaso, las críticas y el impacto en la carrera impiden que muchas personas adopten la innovación. Aquí se explica cómo crear una cultura que tenga en cuenta el lado humano de la innovación.
Hace cinco años, Alex Honnold escaló solo y sin cuerdas la cara escarpada de la escarpa de El Capitán, de 3000 pies, la única persona que lo ha hecho. Honnold tiene una gran habilidad y disciplina, pero también ha sido bendecido con un cerebro especial: una resonancia magnética ha demostrado que su cerebro no registra el miedo.
Es posible que la innovación no lo ponga en riesgo de muerte súbita, pero de todos modos induce ansiedad. Es más ambiguo que cualquier otra actividad comercial y requiere apuestas audaces frente a resultados inciertos y la voluntad de perseverar a pesar de los reveses, las críticas y las dudas. Es por eso que la mayoría de los equipos, en momentos de autorreflexión honesta, estarán de acuerdo en que el miedo puede paralizar la innovación. De hecho, el 85 por ciento de los ejecutivos que encuestamos recientemente están de acuerdo en que el miedo frena los esfuerzos de innovación a menudo o siempre en sus organizaciones.
Los innovadores promedio o por debajo del promedio tienen tres veces más probabilidades que los líderes en innovación de informar sobre este fenómeno. Sin embargo, nueve de cada diez organizaciones no están haciendo nada para disipar estos temores. En esencia, cuentan con tener a Alex Honnolds entre ellos para encabezar iniciativas que otros no se atreven a intentar.
Dada la importancia crítica de la innovación para impulsar el crecimiento , esa es una estrategia arriesgada. Los innovadores líderes no solo reconocen el papel que juega el miedo, sino que también invierten en la construcción de culturas corporativas que combinen la infraestructura necesaria para el éxito con un diseño reflexivo del viaje emocional de los empleados.
Para comprender lo que implica una cultura de innovación exitosa, realizamos una encuesta y entrevistas en profundidad con ejecutivos de todo el mundo responsables de liderar y ejecutar proyectos de innovación dentro de grandes organizaciones. Luego buscamos diferencias entre cómo los innovadores líderes (organizaciones clasificadas en el quintil superior de innovación)1 ) y todos los demás abordan los temores que pueden obstaculizar los esfuerzos de innovación.
Descubrimos que la cultura y la experiencia de innovación de los empleados se correlacionan en gran medida con el éxito general de innovación de una organización. Al mismo tiempo, el miedo es una constante para casi todos los practicantes. Sin embargo, existen grandes disparidades en la naturaleza e intensidad de ese miedo, así como en la forma en que las empresas atenúan su impacto negativo.
¿De qué tenemos miedo?
El miedo es un tema complejo y personal: lo que intimida o paraliza a algunos puede motivar a otros a actuar con valentía. En conjunto, sin embargo, nuestra investigación muestra que hay tres miedos que frenan la innovación corporativa más que otros: el miedo a las críticas, el miedo a la incertidumbre y el miedo al impacto negativo en la propia carrera. Las personas que trabajan en innovadores promedio o por debajo del promedio tienen entre dos y cuatro veces más probabilidades que las que trabajan en innovadores líderes de citar estos temores como barreras para la innovación.
Nos intrigó descubrir que el miedo al impacto profesional surgió como el mayor diferenciador entre quienes trabajan en las principales empresas de innovación y otras, siendo 3,6 veces más frecuente. Tales preocupaciones tienen consecuencias predecibles. Cuando creemos que nuestras decisiones pueden poner en riesgo nuestro avance o compensación, la aversión a la pérdida toma el volante y nos impulsa a cubrir nuestras apuestas. Esto hace que los empleados se muestren reacios a invertir (o apostar) por completo sus carreras en innovación, y mucho menos en un solo proyecto de innovación.
Los innovadores líderes tienen mucho más éxito en aliviar estas preocupaciones profesionales al hacer de la innovación un requisito explícito del éxito profesional. Por ejemplo, estas empresas tienen 2,9 veces más probabilidades que los innovadores promedio y rezagados de esperar que los ejecutivos demuestren iniciativa de innovación para poder avanzar.
La segunda barrera humana más grande para la innovación es la dificultad para lidiar con la incertidumbre y la pérdida de control . Tales miedos desencadenan el efecto de ambigüedad, un sesgo cognitivo que nos lleva a evitar opciones con resultados inciertos. Los ejecutivos de gestión que buscan más control sobre los resultados a menudo dan prioridad a las innovaciones incrementales que perciben como menos riesgosas o presionan a los equipos para asegurarse de que sus proyectos valdrán la pena, produciendo el resultado contraproducente de menos experimentación, ideas menos ambiciosas y menos creatividad. Para disipar su temor a la incertidumbre, algunos líderes tratan las dinámicas del mercado pasadas como predictores del desempeño futuro, una suposición riesgosa, particularmente en tiempos dinámicos.
Este temor afecta a los innovadores promedio o por debajo del promedio casi tres veces más que a los innovadores líderes. Los empleados de los principales innovadores tienen 11 veces más probabilidades que los de otras organizaciones de decir que sus organizaciones incentivan la toma de riesgos y cinco veces más probabilidades de informar que fomentan la experimentación. Los innovadores líderes también tienen una comprensión más matizada de qué experimentos se pueden revertir (como la mayoría) y cuáles son compromisos a escala.
El miedo a la crítica , el tercer gran obstáculo para la innovación, es algo que todos sentimos en algún grado. La conformidad grupal y el tribalismo son instintos básicos de supervivencia, pero estas tendencias pueden poner en peligro el éxito de la innovación de las empresas. Las normas de la industria moldean el sentido de los empleados de lo que es posible, desalentándolos a presentar ideas que rompan radicalmente con las convenciones. Cuando las ideas se materializan, las personas las diluyen para que se ajusten a esas normas. Este sesgo de conformidad nos lleva a seguir a la multitud, incluso si es en detrimento de nuestra organización.
Al igual que con los otros dos temores, los innovadores líderes son mucho mejores para aliviar estos temores, con 1,5 veces menos ejecutivos reportándolos que los de otras organizaciones. Los empleados de innovadores exitosos también tienen tres veces más probabilidades de decir que sus organizaciones facilitan la crítica abierta de ideas.
Si no se controlan, estos y otros temores pueden convertirse en grandes barreras culturales, transformando el entusiasmo inicial por la innovación en apatía. De hecho, los ejecutivos de las empresas con mejor desempeño en innovación describen entornos de trabajo llenos de energía positiva y entusiasmo, e identifican la creatividad y el entusiasmo como los principales sentimientos asociados con la innovación.
Cinco fundamentos de la cultura de la innovación
Las organizaciones que deseen construir una próspera cultura de innovación deben ser sistemáticas e intencionales. Nuestra investigación y la experiencia del cliente han demostrado que todos los innovadores de alto rendimiento adoptan en diversos grados cinco dimensiones de la cultura de la innovación.
Cree y valora: nuestro análisis de los valores corporativos declarados de las empresas muestra que las 50 empresas públicas más innovadoras del mundo tienen la innovación como un valor central tres veces más a menudo que el resto del S&P 500. Los líderes de estas organizaciones luego transmiten esos valores en cascada en el on -la experiencia de los empleados en el terreno. Una empresa industrial ha hecho de la innovación uno de sus cuatro valores fundamentales y la ha puesto en el centro de la consecución de su propósito. Va tan lejos como para describir la innovación como una “responsabilidad moral”.
Marco y campeón: Depende del CEO generar optimismo y alentar constantemente la asunción de riesgos al enmarcar la innovación como fundamental para el éxito de la organización. Haciéndose eco de las palabras de Thomas Edison, “No he fallado. Acabo de encontrar 10.000 formas que no funcionarán”, el director ejecutivo de una empresa de tecnología global tiene el mantra “el fracaso es el descubrimiento exitoso de algo que no funciona”.
Al evangelizar historias de innovaciones pasadas, presentes y futuras (tanto dentro como fuera de la organización), los líderes también pueden ampliar las opiniones de los empleados sobre lo que es posible. Un ejecutivo de una empresa global de bienes de consumo envasados nos dijo que la organización solía tener una definición limitada de innovación: extensiones de línea y de marca. “Desde entonces, hemos experimentado una transformación de la cultura de la innovación”, informa,
Señalar y simbolizar: los innovadores líderes entienden que los símbolos tienen un gran poder y que las empresas pueden aprovechar los símbolos para reforzar la primacía de la innovación. Diez veces más profesionales en estas empresas que aquellos que trabajan en innovadores menos maduros informan tales prácticas. Los símbolos pueden ser físicos, verbales o orientados a la acción, como el director ejecutivo que visita con frecuencia los sitios donde trabajan los innovadores.
“Gran parte del miedo desaparece cuando el CEO está incluido en su agenda”, dice un ejecutivo de innovación en la industria del transporte y la logística. Otro símbolo potente es el estatus: ¿La organización otorga reconocimiento y recompensas a los innovadores? “Cuanto más pueda atribuir valor a la innovación, mejor”, nos dijo el jefe de estrategia de un desarrollador global de videojuegos.
Mostrar y ritualizar: Para hacer de la innovación la norma en lugar de un esfuerzo ocasional, las empresas deben establecer rutinas y rituales como días de innovación, hackatones y días libres de reuniones que los altos ejecutivos lideren o al menos participen para señalar el papel central de la innovación. Un ejecutivo de tecnología dice que los rituales de innovación son omnipresentes en su empresa, incluidos los días de innovación regulares durante los cuales «los colegas y los equipos exploran intereses y descubren ideas que quizás aún no se hayan trazado».
Estas sesiones a menudo producen descubrimientos inesperados que llevan a la organización a volver a priorizar su próxima ola de proyectos. Mientras tanto, el jefe de innovación de una compañía de seguros de 150 años ha instituido una regla diseñada para fomentar la lluvia de ideas entre su equipo. “Derribar ideas es fácil, compartirlas es más difícil, así que cuando se comparte una nueva idea,
Proteja y empodere: La experiencia de la innovación dentro de la mayoría de las organizaciones está emocionalmente cargada. Entre los innovadores promedio y rezagados, el miedo, la ansiedad y la frustración son los sentimientos que los empleados más asocian con la innovación; la alegría, la inspiración y el coraje están entre los menos importantes. Por supuesto, el miedo puede motivar.
Un ejecutivo de una empresa global de tecnología financiera nos dijo que cada semana, su equipo tiene que presentar una nueva idea de producto al director general, “y el director ejecutivo te destruye o te alaba. La presión es intensa”. Si bien la cultura basada en el miedo de fintech parece producir resultados, nuestra investigación muestra que solo el 11 % de las empresas con culturas de alto miedo son líderes en innovación frente al 58 % de las empresas con culturas de bajo miedo.
Al generar un sentido de pertenencia y seguridad a través de un compromiso compartido con la innovación, las empresas brindan a los empleados la seguridad de que está bien experimentar, hacer preguntas y brindar comentarios.
Los líderes de los principales innovadores eliminan el estigma de los fracasos y, a veces, implementan mecanismos (como los memorandos de corrección de errores de Amazon) diseñados para capturar las lecciones de los errores y recompensar el aprendizaje. “Siempre existe la oportunidad de decir: ‘No creo que esté funcionando’ y tratar de mejorarlo”, informa un ejecutivo. “Obtendrás los recursos que necesitas para intentarlo. Hay una mentalidad de abundancia y una fuerte permisividad en torno al fracaso”.
Otro líder en innovación comparte: “Hay una sensación de seguridad presente en la organización que crea la confianza que permite a las personas asumir riesgos, como amar a los padres y los niños.
Al proporcionar a los empleados seguridad psicológica, un propósito centrado en la innovación y estímulos y recompensas explícitos, la gerencia puede ayudarlos a encontrar el coraje para arriesgarse al fracaso en la búsqueda de una ambición creativa. Solo al abordar los temores que impiden que las personas experimenten, las empresas pueden construir una verdadera cultura de innovación. Los innovadores líderes entienden que la innovación siempre implicará riesgos y que, a diferencia del intrépido escalador Alex Honnold, sus empleados sí sienten miedo y necesitan el equivalente innovador del equipo de protección si quieren atreverse a escalar la roca de la incertidumbre.
SOBRE LOS AUTORES
Laura Furstenthal es socia sénior en la oficina del Área de la Bahía de McKinsey, Alex Morris es socio en la oficina de Toronto y Erik Roth es socio sénior en la oficina de Stamford.
Los autores desean agradecer a Steven Aronowitz, Natacha Catalino, Alexandria Chadwick, Michael Garbuz, Justin Greis, Natasha Ouslis, Joanna Pachner y Brandon Toushan por sus contribuciones a este artículo.
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